细观成员注意力之所向，我们便不难看出组织的优劣。
　　在成功收购科龙后的“鼎盛时期”，格林科尔在刻意营造的“欣欣向荣”的表象之下却是另一番令人匪夷所思的境况。除了顾雏军及其高管团队还在不遗余力地为缔造“白色家电王国”的理想奔走之外，庞大的格林科尔体系内最为盛行的还是争相豪饮“胜利的果实”：据《瞭望东方周刊》2005年8月8日刊登的一篇名为《调查科龙》（特约记者范无盐）报道，仅格林科尔一处的挥霍、混乱与人浮于事就令人触目惊心。一位员工告诉告诉记者，他的上级领导曾经公开对他们说：“你们就放开手脚花！——科龙是我们格林柯尔买下的！我们花我们自己的钱，有什么错？”
　　这让人不禁联想起李自成进北京之后的情景。这样的组织如何能逃过失败的结局？
　　当年的国民党阵营内，各色人等的注意力几乎都与国民党本身的使命没有太多的关系，他们更关心的是个人或小团体的眼前利益；而党史常识告诉我们，共产党阵营里几乎没有牟取私利的土壤，充斥于人们心中的只有对革命事业的牵挂。
　　共产党当年那种众志成城的景象在如今的企业中已如凤毛麟角。更令人吃惊的是，许多企业居然在“逼”着员工把注意力转移到本职工作之外的地方去。在我们观察的52家企业中，就有这样的一家（因为素材收集并非源自公开资料，故隐去其真名，姑且称之为AT公司）。
　　AT公司的创业史有着典型的时代特征。10年前，银行业自动化建设的浪潮风行全国。那是一个腐败、盲目和可以不负责任的年代。AT公司的创始人以过人的勇气从某银行获得了一批可观的订单，于是注册了AT公司。5年后，陷入穷途末路的AT公司被东北某市一家刚从股市上圈来钱后不知如何花的上市公司收购（这是20世纪90年代的通病），但控股方并没有直接参与管理。

　　作为总经理“主观努力”的结果，AT公司内存在着无所不在的“对立”关系：股东与股东相对立、行政财务人员与业务人员相对立、部门与部门相对立、公司与员工相对立。AT公司对高管人员的第一项基本要求，就是“要站对立场”：不能站在客户和员工的立场，要站在公司的立场——在这里有公司立场和员工（或客户）立场之分，而且两种立场水火不相容。“如果公司里（的员工）都抱团儿了，那是非常危险的”，总经理如是说。他需要将员工的注意力转移到“内部斗争”中，因为唯有出现“窝里斗”，才能确保他“分而治之”的策略之顺利实施。
　　在AT公司如此强势的“斗争文化”中，有谁还会把注意力真正放在工作上？又有谁还敢只把注意力放在工作上？
　　与AT公司不同，还有另一种企业虽然在主观上由衷希望员工把注意力转移到工作上，但是却常常种瓜得豆。一方面，经理们一厢情愿地假设每个员工都是没有自主意识也没有独立思想的木偶，命令他做什么他就会尽心尽力地做什么；另一方面，却又要求他们有创新精神、全局观和“主人翁的责任感”。有意思的是，经理们却总能看到他们想要看到的一切——恭顺的仆从和成天挂在口头上的创新精神、全局观及责任感。
　　再没有比这更精彩的游戏了。这不过是另一个版本的“猫捉老鼠”。在这心照不宣的掩耳盗铃中没有任何一方会成为胜利者。